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Kontext und Stakeholder
Der Kontext und die interessierten Parteien haben eine grosse Bedeutung im Rahmen von Überlegungen zur Strategie einer Organisation.
Wer eine Strategie verfolgt, muss sein Umfeld kennen. Entdecken Sie den Kontext der Organisation und nutzen Sie die Erkenntnisse daraus.
Wer die interessierten Parteien (Stakeholder) kennt, baut neue Beziehungen auf. Die Pflege von Beziehungen führt zu neuen Erfahrungen und erhöht die Widerstandsfähigkeit, die Agilität und die Fähigkeit zur Innovation in einer Organisation.
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Kontext
Um das Engagement der Führungsebene für Managementsysteme zu erhöhen, wurden immer mehr Anforderungen in die Managementsystemnormen eingebaut (ISO 9001 – Qualität, ISO 14001 – Umwelt, ISO 45001 – Arbeitssicherheit, ISO/IEC 27001 – Informationssicherheit etc.), die sich auf Führungsarbeit beziehen.
Der Kontext der Organisation beinhaltet die Auseinandersetzung mit dem Umfeld der Organisation und ist somit ein Baustein der Strategieentwicklung.
Es geht darum, die externen und internen Aspekte zu verstehen, die für den Zweck und die strategische Ausrichtung der Organisation von Bedeutung sind und die die Fähigkeit der Organisation, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Managementsystems zu erreichen, positiv oder negativ beeinflussen können (Herausforderungen, Hindernisse). Die Organisation sollte sich bewusst sein, dass sich externe und interne Aspekte ändern können und daher überwacht und überprüft werden sollten. Eine Organisation sollte ihr Umfeld in geplanten Abständen überprüfen, analysieren und gegebenenfalls Massnahmen ableiten.
Informationen über externe und interne Themen können aus vielen Quellen bezogen werden, z. B. durch interne, dokumentierte Informationen und Besprechungen, in der nationalen und internationalen Presse, auf Websites, in Veröffentlichungen der nationalen statistischen Ämter und anderer staatlicher Stellen, in Fachzeitschriften und technischen Publikationen, auf Konferenzen und bei Besprechungen mit den zuständigen Stellen, bei Besprechungen mit Kunden und anderen interessierten Kreisen sowie in Berufsverbänden
Interne Aspekte in Bezug auf:
- die Gesamtleistung der Organisation;
- Ressourcenfaktoren, wie Infrastruktur (siehe ISO 9001:2015, 7.1.3), Umgebung für den Betrieb der Prozesse (siehe ISO 9001:2015, 7.1.4), organisatorisches Wissen (siehe ISO 9001:2015, 7.1.6);
- menschliche Aspekte wie die Kompetenz von Personen, Organisationsverhalten und -kultur, Beziehungen zu Gewerkschaften;
- betriebliche Faktoren wie Prozess- oder Produktions- und Dienstleistungskapazitäten, Leistung des Qualitätsmanagementsystems, Überwachung der Kundenzufriedenheit;
- Faktoren der Organisationsführung, wie Regeln und Verfahren für die Entscheidungsfindung oder die Organisationsstruktur.
Interessierte Parteien (Stakeholder)
Wer die interessierten Parteien (Stakeholder) kennt, baut neue Beziehungen auf. Die Pflege von Beziehungen führt zu neuen Erfahrungen und erhöht die Widerstandsfähigkeit, die Agilität und die Fähigkeit zur Innovation in einer Organisation.
Die Betrachtung der interessierten Parteien (Anspruchsgruppen, Stakeholder) hat sich mit der Zeit entwickelt. Im ersten Schritt orientierte man sich primär an den Anforderungen der Kunden. Als Erweiterungsschritt nahm man die Lieferanten dazu, weil diese oft einen direkten Einfluss auf die Leistung gegenüber dem Kunden haben. Organisationen müssen sich aber auch immer mehr mit den Einflüssen vieler Anspruchsgruppen auseinandersetzen. Es geht darum durch eine Analyse der Anspruchsgruppen Massnahmen abzuleiten, um für die Organisation vorteilhafte Beziehungen aufzubauen und zu pflegen.
Die Organisation sollte die wesentlichen Anforderungen der relevanten interessierten Parteien berücksichtigt, die über die Anforderungen ihrer direkten Kunden hinausgehen. Die Absicht ist, sich nur auf die relevanten interessierten Parteien zu konzentrieren, die einen Einfluss auf die Fähigkeit der Organisation haben können, Produkte und Dienstleistungen zu liefern, die die Anforderungen erfüllen.
Die Liste der relevanten interessierten Parteien kann für die Organisation einzigartig sein. Die Organisation kann Kriterien für die Bestimmung relevanter interessierter Parteien entwickeln, indem sie deren:
- möglichen Einfluss oder Auswirkungen auf die Leistung oder Entscheidungen der Organisation;
- die Fähigkeit, Risiken und Chancen zu schaffen;
- mögliche Einflüsse oder Auswirkungen auf den Markt;
- die Fähigkeit, die Organisation durch ihre Entscheidungen oder Aktivitäten zu beeinflussen.
Beispiele für relevante interessierte Parteien, die von einer Organisation als relevant angesehen werden können, sind unter anderem:
- Kunden
- Endnutzer oder Begünstigte
- Joint-Venture-Partner;
- Franchisegeber;
- Inhaber von geistigem Eigentum;
- Mutter- und Tochtergesellschaften;
- Eigentümer, Aktionäre;
- Bankiers;
- Gewerkschaften;
- externe Anbieter;
- Mitarbeiter und andere Personen, die im Auftrag der Organisation arbeiten;
- Gesetzes- und Regulierungsbehörden (lokal, regional, national oder international);
- Handels- und Berufsverbände;
- lokale gesellschaftliche Gruppen;
- Nichtregierungsorganisationen;
- benachbarte Organisationen
- Wettbewerber.
Kontext
Um die Bedürfnisse und Erwartungen der relevanten interessierten Parteien zu verstehen, können verschiedene Aktivitäten und Methoden durchgeführt werden. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit den Prozessverantwortlichen oder die Anwendung von Methoden, die das Sammeln von Informationen ermöglichen. Zu den Methoden gehören unter anderem:
- Überprüfung der eingegangenen Aufträge;
- Überprüfung der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen mit den Compliance- oder Rechtsabteilungen;
- Lobbyarbeit und Networking;
- Teilnahme an einschlägigen Verbänden;
- Benchmarking;
- Marktüberwachung;
- Überprüfung der Beziehungen in der Lieferkette;
- Durchführung von Kunden- oder Nutzerumfragen;
- Überwachung der Bedürfnisse, Erwartungen und Zufriedenheit der Kunden
Interessierte Parteien
Beispiele für einschlägige Anforderungen an interessierte Parteien sind unter anderem:
- Kundenanforderungen in Bezug auf Konformität, Preis, Verfügbarkeit oder Lieferung
- Verträge, die mit Kunden oder externen Anbietern geschlossen wurden
- Branchenkodizes und -normen
- Vereinbarungen mit gesellschaftlichen Gruppen oder Nichtregierungsorganisationen
- gesetzliche und behördliche Vorschriften für das angebotene Produkt oder die Dienstleistung und solche, die sich auf die Fähigkeit der Organisation auswirken, dieses Produkt oder diese Dienstleistung anzubieten
- Memoranda of Understanding
- Genehmigungen, Lizenzen oder andere Formen der Autorisierung
- Anordnungen von Aufsichtsbehörden
- Verträge, Konventionen und Protokolle
- Vereinbarungen mit Behörden und Kunde
- freiwillige Grundsätze oder Verhaltenskodizes
- freiwillige Etikettierung oder Umweltverpflichtungen
- Verpflichtungen, die sich aus vertraglichen Vereinbarungen mit der Organisation ergeben
- Richtlinien für die Mitarbeitenden
Die aus diesen Tätigkeiten resultierenden Informationen sollten bei der Planung des Managementsystems berücksichtigt werden (siehe ISO 9001:2015, Abschnitt 6). Die Organisation sollte sich darüber im Klaren sein, dass die relevanten interessierten Parteien und ihre wichitgen Anforderungen für die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich sein können und sich aufgrund unvorhergesehener Umstände oder absichtlicher Reaktionen auf Märkte ändern können.
Die Organisation sollte über robuste Systeme zur Überwachung und Überprüfung der relevanten Anforderungen ihrer interessierten Parteien verfügen. Die Überwachung und Überprüfung kann durch die Prozesse der Organisation in Bezug auf Kundenanforderungen, Design und Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen und (auf einer strategischeren Ebene) während der Managementbewertung erfolgen.
Methoden:
Stakeholderanalyse
- Stakeholder identifizieren: Wer genau sind unsere Interessengruppen? Liste von allen Stakeholdern mit Namen, deren Funktionen und dazugehörigen Unternehmen erstellen (Brainstorming)
- Stakeholder kategorisieren und bewerten: Die verschiedenen Stakeholder nach Einstellung zur Organisation (positiv, neutral oder negativ), Macht bzw. Einfluss auf die Organisation oder andere Personen (stark oder schwach, egal ob im positiven oder negativen Sinne) einteilen, ihre individuellen Interessen sowie Pains & Gains auflisten und bewerten.
- Beziehungen & Konflikte zwischen Stakeholdern und zur Organisation aufzeigen: Die Beziehungen unter den Stakeholdern herausfinden, d. h. wer mit wem verbunden ist und wie sie mit dir in Verbindung stehen — direkt oder indirekt. Wie beeinflussen sich die Stakeholder gegenseitig und welche Konflikte können zwischen deren Interessen entstehen?
- Verhalten und Massnahmen diskutieren und festlegen: Wie verhalten wir uns gegenüber den Stakeholder? Durch welche Massnahmen können wir die Beziehungen zu unserem Vorteil günstig beeinflussen?
Methoden:
Auf der strategischen Ebene können Instrumente wie die Analyse der Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Gefahren (SWOT) und die Analyse der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und ökologischen Aspekte (PESTLE) eingesetzt werden.
Für Organisationen, die von der Grösse und Komplexität ihrer Tätigkeiten abhängig sind, kann ein einfacher Ansatz nützlich sein, wie z. B. ein Brainstorming und das Stellen von "Was wäre wenn"-Fragen.
